L’Ict investimento strategico

MILANO • «Tutti gli investimenti in sistemi informativi e di gestione e controllo nella nostra azienda sono considerati strategici», spiega Mario Gagliardi, Ict manager e responsabile del controllo gestione del gruppo Lamberti, azienda del settore chimico che nel 2003 ha generato un fatturato di circa 350 milioni di euro.

«L’informatica ha radicalmente cambiato l’area della gestione e controllo. Oggi disponiamo di informazioni con una velocità e un livello di profondità fino a pochi anni fa inimagginabili. Ma — spiega Gagliardi — ci sono ancora margini di miglioramenti, specie per quanto riguarda l’applicazione dell’Ict ai modelli decisionali».
Lamberti è un gruppo internazionale con alcuni filiali all’estero (Francia, Spagna, Turchia, Usa, Messico, Brasile, Sud Africa, Cina) che si occupano anche della produzione.

La sede principale è a Gallarate, in provincia di Varese, ed è lì che si trovano il centro tecnologico e l’ufficio logistica. «Per avere un sistema informativo efficiente non basta investire in software e hardware — prosegue Mario Gagliardi, nel suo doppio ruolo di Ict manager e responsabile del controllo gestione — occorre puntare molto sul training e sulla formazione, che coinvolge diverse categorie di lavoratori: gli analisti di gestione e naturalmente i manager di aree diverse» Ogni azienda, a seconda del settore in cui opera, ha esigenze strategiche differenti.

I principali mercati di sbocco del gruppo Lamberti sono settori relativi a tessuti, pelletteria, petrolio, carta, ceramica, rivestimenti, ma anche cosmetici, detergenti, Pvc. «La prima cosa da fare è individuare i processi aziendali critici, che per noi riguardano spesso l’area della vendita. Il sistema informativo ci permette, per quanto riguarda ad esempio gli ordini dei clienti, di capire come si arrivi al tempo medio di evasione di ogni ordine. Il processo può essere spezzettato e si possono trovare soluzioni per ridurre il tempo e aumentare così la soddisfazione del cliente ma anche il turn-over aziendale».

Anche in Lamberti si fa uso delle “balance score card”, per misurare, nel modo più articolato possibile, le varie performance aziendali. «Ogni cosa è misurabile — conclude Mario Gagliardi — e conviene sempre: perché è ovvio che non si può pensare di intervenire su ciò che non viene misurato. D’altro canto le misurazioni, la combinazione di sistemi informativi e controllo di gestione, ha sempre un costo. Per questo è importante, anzitutto, che i manager abbiano delle chiare priorità».

Il Sole 24Ore
30/10/2004